สำนักงานนวัตกรรมแห่งชาติ (องค์การมหาชน)
Search
color contrast
Normal
Black & White
Black & Yellow
font size

เปิดโมเดล Ambidextrous Organization ในวันที่ ‘นวัตกรรม’ คือ ‘ทางรอด’ ขององค์กร

15 กันยายน 2566 459

เปิดโมเดล Ambidextrous Organization ในวันที่ ‘นวัตกรรม’ คือ ‘ทางรอด’ ขององค์กร


🚩 ภายใต้สนามแข่งขันที่แต่ละองค์กรต่างงัดหมัดเด็ดขึ้นมาสู้กันอย่างดุเดือด การมี “นวัตกรรมในองค์กร” จึงเป็นมากกว่าทางเลือก แต่เป็นทางรอดที่องค์กรต้องคว้าเอาไว้ให้ได้

เพราะนวัตกรรมในองค์กร เป็นสิ่งที่ช่วยเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขัน ส่งเสริมให้พนักงานมีทักษะในการแก้ไขปัญหา ซึ่งการจะขับเคลื่อนองค์กรไปให้ถึงเป้าหมายได้ต้องมีผู้นำที่เป็นเหมือนหัวเรือในการนำทาง และต้องมี “กลยุทธ์” โดยหนึ่งโมเดลที่ถูกพูดถึงอย่างมากในเวลานี้คือ “องค์กรทวิวิถี” หรือ “Ambidextrous Organization” ซึ่งหากแปลจากรากศัพท์ จะหมายถึงผู้ที่มีความถนัดในการใช้งานได้ทั้งมือซ้ายและมือขวา

ถ้ามองในบริบทของการทำงาน ก็จะหมายถึงองค์กรที่ให้ความสำคัญกับ 2 สิ่งควบคู่กัน ได้แก่ ‘Exploitation’ หรือการมองหาโอกาสที่ต่อยอดจากสิ่งเดิม โดยใช้นวัตกรรมเข้ามาเพิ่มมูลค่าและประสิทธิภาพสินค้า บริการ หรือกระบวนการทำงานที่มีอยู่ให้ตอบสนองความต้องการของลูกค้ามากขึ้น ส่วนอีกอย่างหนึ่งก็คือ ‘Exploration’ หรือการสร้างสรรค์สิ่งใหม่ เพื่อก้าวไปเป็นผู้เล่นในธุรกิจหรือตลาด ที่ไม่เคยสร้างรายได้หรือแก้ไขปัญหาให้องค์กรมาก่อน

การนำโมเดล Ambidextrous Organization มาปรับใช้กับองค์กรในปัจจุบันนั้นมีหลายวิธี แต่วันนี้ NIA ขอหยิบ 2 วิธีที่ตอบโจทย์สำหรับการเปลี่ยนแปลงอันรวดเร็วของธุรกิจมาเล่าให้ฟัง พร้อมตัวอย่างบริษัทชั้นนำที่เคยใช้กลยุทธ์ที่ว่านี้เพื่อสร้างความสำเร็จขึ้นมาให้เห็น โดยเนื้อหาในส่วนนี้เป็นเพียงส่วนหนึ่งของหลักสูตรการจัดการนวัตกรรม “Innovation Management 101” เท่านั้น หากผู้นำองค์กรท่านใดสนใจ สามารถลงทะเบียนเรียนออนไลน์ผ่านแพลตฟอร์ม NIA MOOCs ได้ที่ https://moocs.nia.or.th/course/category/innovation-for-executive หรือติดตามการเปิดรับสมัครหลักสูตร Chief Innovation Officer Program (CIOP) เร็วๆ นี้



🧑‍💼🧑‍💻 วิธีที่หนึ่ง คือ “Structural Ambidexterity” เป็นวิธีที่องค์กรจะจัดตั้งแผนกขึ้นมาโดยเฉพาะในการรับผิดชอบหน้าที่เพื่อคิดค้นนวัตกรรม

ซึ่งแน่นอนว่าหากมีการกำหนดบทบาทอย่างชัดเจน องค์กรก็จะสามารถกำหนด KPI เพื่อใช้ในการติดตามความสำเร็จของเนื้องานได้ นอกจากนั้นเมื่อมีการกำหนดหน้าที่หลัก พนักงานจึงสามารถทุ่มเทเวลา และศักยภาพทั้งหมดออกมาได้อย่างเต็มที่ ซึ่งวิธีนี้จะเหมาะสำหรับองค์กรที่อยู่ในตลาดที่มีการแข่งขันอยู่ตลอดเวลา และตัวองค์กรเองก็ต้องมีทรัพยากรทั้งต้นทุนและกำลังคนที่เพียงพอในการจัดตั้งทีมเฉพาะขึ้นมา

ซึ่งมีบริษัทหลายแห่งที่ใช้วิธีนี้ในการสร้างโอกาสทางธุรกิจ อย่างเช่น Schindler ที่นอกจากจะเป็นผู้ผลิตและพัฒนาลิฟต์และบันไดเลื่อนแล้ว บริษัทยังขยายธุรกิจไปจับอุตสาหกรรม Transportation จนสามารถผลิตรถไฟความเร็วสูงให้กับรัฐบาลจีน โดยทีมนวัตกรรมใช้กลยุทธ์ในการขายแบบ Turn Key ที่ไม่เพียงแค่ขายสินค้าแล้วจบไป แต่เพิ่มโอกาสด้วยการขายสินค้าพร้อมองค์ความรู้และบริการหลังการขายต่างๆ ควบคู่ไปด้วย เช่น ความรู้ด้านเทคโนโลยีรถความเร็วสูง วิธีการก่อสร้าง การซ่อมบำรุง การดูแลรักษา

เป็นกลยุทธ์ขององค์กรที่เป็นผู้นำด้านการคิดค้นและพัฒนาเทคโนโลยีเพื่อขายขาดทั้งองค์ความรู้ให้กับลูกค้า และมองหาโอกาสในการพัฒนาเทคโนโลยีใหม่ๆ ต่อไป ซึ่งกลยุทธ์นี้สามารถสร้าง Margin ในการขายได้ค่อนข้างสูง โดยกรณีของบริษัท Schindler เป็นเพียงรูปแบบหนึ่งของ “Structural Ambidexterity” ที่เรียกว่า “Lead User-Driven Technology” ยังมีกรณีศึกษาของบริษัทอื่นๆ ที่มีรูปแบบการคิดค้นนวัตกรรมในองค์กรที่แตกต่างกันให้ได้เรียนรู้กันต่อในทั้งสองหลักสูตรข้างต้น 




👥 วิธีที่สอง คือ “Contextual Ambidexterity” เป็นอีกวิธีที่น่าสนใจตรงที่บริษัทเปิดกว้างให้พนักงานสามารถเสนอไอเดียหรือคิดค้นนวัตกรรมขึ้นมาได้อย่างอิสระ แม้จะไม่ได้อยู่ภายใต้ Job Description ที่ต้องรับผิดชอบ

โดยวิธีนี้องค์กรจะต้องมีการกำหนดแนวทางการทำงานหรือนโยบายเพื่อจัดสรรเวลาให้คนในองค์กรได้คิดค้นนวัตกรรม ซึ่งจะมีจุดเด่นในด้านของความหลากหลายฉีกแนวออกไปได้มากกว่า เนื่องจากการสร้างสรรค์มักจะมาจากไอเดียของพนักงานที่มีความสนใจที่ไม่เหมือนกัน ทำให้หลายๆ ครั้งนวัตกรรมที่เกิดขึ้นมาก็มักจะมาจากความพยายามแก้ปัญหาที่พนักงานกำลังเผชิญอยู่ วิธีนี้จะเหมาะกับองค์กรที่ไม่ต้องการสร้างแผนกขึ้นมาโดยเฉพาะ ซึ่งก็ต้องยอมรับข้อจำกัดเกี่ยวกับระยะเวลา ความล่าช้า เนื่องจากพนักงานแต่ละคนต่างก็ต้องรับผิดชอบหน้าที่หลักของตัวเอง จึงทำให้บางครั้งก็อาจใช้เวลากับการคิดค้นนวัตกรรมได้ไม่เต็มที่

ตัวอย่างบริษัทที่ใช้วิธีนี้ที่หลายคนรู้จักกันดี คือ Google ที่มีนโยบาย “20% Time” อนุญาตให้พนักงานใช้เวลาทำงาน 20% ไปกับการคิดค้นนวัตกรรมอะไรก็ได้ที่สามารถช่วยแก้ไขปัญหาหรือสร้างประโยชน์ให้กับบริษัท และยังเป็นการสนับสนุนให้พนักงานเกิดการเรียนรู้ สามารถรับมือกับปัญหาต่างๆ อย่างสร้างสรรค์ เป็นประโยชน์ในการพัฒนาองค์กร ผลงานที่โดดเด่นอย่าง Gmail ก็เป็นหนึ่งนวัตกรรมที่ต่อยอดออกมาจากนโยบาย 20% Time ด้วยไอเดียของพนักงานที่ต้องพัฒนาการบริการ Email ให้ได้ดีกว่าที่มีอยู่ในท้องตลาด 

โดยจะเห็นว่าทั้ง 2 วิธีนี้จะมีจุดเด่น บริบท ความเหมาะสมในการเลือกใช้งานที่แตกต่างกัน องค์กรหรือบริษัทจำเป็นต้องพิจารณาถึงวิธีที่ตอบโจทย์มากที่สุด รวมไปถึงใน 1 องค์กรอาจจะสามารถผสมผสานทั้ง 2 วิธีเข้าด้วยกันได้ เช่น องค์กรอย่างรัฐวิสาหกิจที่แม้จะมีฝ่ายวิจัยและพัฒนา แต่ก็ยังเปิดรับไอเดียหรือนวัตกรรมจากผู้ใช้บริการควบคู่กันไป ซึ่งความท้าทายของ Ambidextrous Organization คือการรักษาสมดุลระหว่างการต่อยอดจากสิ่งเดิมและการพัฒนาสิ่งใหม่ หากองค์กรมุ่งมั่นกับการพัฒนาเฉพาะสิ่งเดิมมากเกินไปก็อาจเสี่ยงกับการถูก Disrupt หรือมุ่งมั่นคิดค้นพัฒนา Advance Technology มากไปจนไม่สนใจความต้องการของลูกค้าก็อาจเป็นการสิ้นเปลืองทรัพยากรอย่างไม่เหมาะสมได้

อ้างอิงข้อมูลจาก : 
https://academy.nia.or.th/ 
https://moocs.nia.or.th/course/innovation-strategy 
https://en.wikipedia.org/wiki/Ambidextrous_organization 
https://www.bangkokbiznews.com/blogs/columnist/119218